Kepala Bagian Manitoba

Kepala Bagian Manitoba

Penasehat dan Kepemimpinan

Carolyn Crippen dan Wallin Fajar

Abstrak

Peran dari kepala bagian sekolah adalah kompleks dan menantang. Tipe dari kepemimpinan ditunjukkan oleh kepala bagian sekolah pada saat memutuskan hal yang genting dengan kemampuan mereka untuk menjawab sewajarnya dan cukup untuk menumbuhkan berbagai isu dan ekonomi, sosial dan pengaruh masyarakat. Karena individu belajar dari gaya dan / atau karakteristik dari orang lain yang mereka sukai, ini adalah cakupan pembahasan kwalitatif yang meminta kepala bagian untuk menguraikan sifat alami dan karakteristik dari orang-orang yang mempunyai pengaruh besar pada gaya kepemimpinan mereka. Siapa penasehat ini? Karakteristik spesifik apa yang diidentifikasi pada penasehat? Dalam cara apa karakteristik ini jelas dalam gaya kepemimpinan kepala bagian? Sebuah lensa kritis dari pembantu kepemimpinan digunakan untuk menganalisis keterangan yang dikumpulkan dari kepala bagian Manitoba.

KEYWORDS administrasi pendidikan, gaya kepemimpinan, karakteristik penasehat, penasehat kepala bagian, kepala bagian sebagai pembantu pemimpin

Pengantar

Di propinsi Manitoba, di sana ada sedikit penelitian data secara langsung yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan atau hubungan penasehat dari 39 pengurus senior / kepala bagian yang adalah pemimpin pendidikan dari divisi sekolah umum. Parker Palmer (1998: 21) berbicara tentang peran dari penasehat pada bukunya Keberanian untuk Mengajar (Courage to Teach) : ‘Kekuatan mereka berada di dalam kapasitas mereka untuk membangun suatu kebenaran diantara kita, suatu kebenaran kita dapat memperbaiki di tahun kemudian dengan mengingat dampak mereka pada kehidupan kita’. Selanjutnya, Palmer mengatakan dampak mereka pada perkembangan kepribadian dari mentee (orang yang diberikan nasehat) ketika dia menyarankan, ‘menasehati adalah suatu hal yang saling bergantung yang memerlukan lebih dari rapat hak guru: guru harus menjumpai hak murid. Dalam perjumpaan ini, tidak hanya mutu dari penasehat yang diungkapkan, tetapi mutu dari murid digambarkan dengan cara pengungkapan yang sama’ (1998: 21). Kalau kita hanya berpikir seorang penasehat seperti seseorang yang kita rasa menggambarkan yang tampak untuk mengetahui hal-hal sekitar kehidupan yang kita perlu mempelajarinya, ini mungkin menolong kita untuk mengenali bahwa ‘ penasihat dapat tampak sepanjang hidup kita, kapanpun kita menghadapi satu peralihan baru ’ (Daloz, 1999: 204). Penasehat banyak yang diposisikan secara formal seperti halnya pada suatu organisasi. Mereka mungkin termasuk setiap dan seluruh ‘guru’ pada kehidupan kita dari siapa kita mempelajari kebenaran yang paling berpengaruh dalam kehidupan kita dan yang membentuk kita seperti sekarang. Mereka adalah orang-orang yang membantu membentuk kita pada alur dari hidup kita ditopang oleh nilai-nilai yang luar biasa yang membentuk perilaku masa depan kita. Daloz (1999) menyarankan bahwa penasehat melakukan tiga hal untuk mentees (orang yang diberikan nasehat) mereka: mereka dukung; mereka tantang; dan mereka menyediakan visi. Seperti halnya, kehadiran mereka mungkin mempunyai suatu dampak tidak masuk akal pada jalan dimana kepala bagian memimpin divisi sekolah, yaitu kerumitan kemampuan mereka untuk menjawab sewajarnya dan cukup untuk menumbuhkan berbagai isu dan ekonomi, sosial dan pengaruh masyarakat. Banyak saat ini daftar pustaka yang mendukung untuk para pemimpin pendidikan yang dapat mengembangkan dengan kuat, efektif,

memperdulikan komunitas pada semua lapisan masyarakat (Greenleaf, 1976, 1978; Hesselbein et al., 1998; Sergiovanni, 1994; Spears, 1998b). Siapa penasehat yang mempengaruhi kehidupan kepala bagian Manitoba? Dan sudahkah karakteristik mereka mempengaruhi kepala bagian dalam membuat gaya kepemimpinan yang serupa dengan perspektif kepemimpinan sekarang ini? Pembahasan berikut mengidentifikasi penasehat kepala bagian dan mutu kepemimpinan mereka diteliti melalui lensa kritis dari pembantu kepemimpinan (Greenleaf, 1970 / 1991). Sebagai tambahan, pembahasan dicoba untuk mengidentifikasi ciri serupa dalam gaya kepemimpinan kepala bagian saat mereka mengucapkan bagaimana penasehat mereka mempunyai

dampak kepada perilaku kepemimpinan mereka sendiri.

Konteks Pembelajaran/Pembahasan

Paradigma kepemimpinan pada abad ke-19 dan ke-20 menyarankan tiga kepercayaan luar biasa tentang kepemimpinan: bahwa pemimpin itu turunan dan tidak dibuat; bahwa manajemen yang baik membuat organisasi sukses; dan yang penting menghindari kegagalan pada semua biaya pengeluaran (Bennis dan Goldsmith, 1997; Block, 1996; Hickman, 1998).

Sebuah kepercayaan dapat mematikan kesempatan kepada yang lain untuk mengangkat pemimpin atau untuk berusaha membuat sesuatu yang baru dan berbeda dalam menghadapi tantangan.

Banyak literatur saat ini dalam membela kepemimpinan pendidikan untuk lebih berpartisipasi dari gaya kepemimpinan karena meningkatnya bermacam-macam tantangan yang dihadapi pemimpin pendidikan :

Dalam organisasi post industri pendidikan yang baru, ada pergeseran penting dalam peran, hubungan, dan tanggungjawab; pola tradisional dari hubungan adalah diganti; kekuasaan mengalir adalah kurang hirarki; definisi peran adalah keduanya lebih umum dan lebih fleksibel; kepemimpinan dihubungkan kepada kemampuan untuk keperluan tugas dari pada posisi formal; dan kemandirian dan pengasingan digantikan oleh kerjasama. (Murphy dan Seashore-Louis, 1999: xxii)

Sebagai tambahan, teori pembelaan kepemimpinan untuk kepemimpinan yang asli dalam Pendidikan, berlandaskan pada dasar dari pelayanan, kewajiban moral / kesusilaan, dan pembantu kepemimpinan (Gabler dan Schroeder, 2003; Naested et al., 2004; Parkay et al., 2005; Short dan Greer, 2002; Wilen et al., 2005). Para pemimpin autentik/asli adalah moral pemimpin yang mengerti nilai dan kepercayaan diri mereka sendiri.

Istilah ‘ pembantu kepemimpinan’ diperkenalkan oleh Robert K. Greenleaf pada judul esay, Bawahan seperti pemimpin (The servant as leader) (1970). Greenleaf bekerja dengan pendidikan, bisnis dan organisasi industri (Spears, 1998a) untuk membawa suatu perkembangan, inklusif, dan komunitas yang efektif (Greenleaf, 1976, 1978; Spears, 1998b). Spears (1998), Direktur Eksekutif dari Robert K. Greenleaf Center, menjelaskan 10 karakteristik pembantu kepemimpinan yang menyediakan kerangka kerja konseptual untuk pembahasan ini. Mendengarkan mengacu kepada komitmen yang dalam untuk mendengarkan yang lain dan diri sendiri (Autry, 2001; Bennis dan Goldsmith, 1997; Frick dan Spears, 1996; Greenleaf, 1970 / 1991b). Seorang pembantu pemimpin yang baik ditunjukkan dengan karakteristik kedua, Empati, kalau dia berusaha untuk mengerti dan berempati dengan yang lain dalam mendukung dibandingkan dengan cara melindungi (Blok, 1993; Spears, 1998). Jika seorang pembantu pemimpin memegang karakteristik dari Healing (Sembuh), dia mempunyai potensi untuk menyembuhkan dirinya sendiri dan orang lain (Gardiner, 1998; Sturnick, 1998). Pada kenyataannya, Secretan (1996: 95) keadaan, ‘penasehat, salah satu komponen penting dari pembelajaran, adalah satu hadiah kepada dirinya sendiri seperti halnya kepada orang lain. Tindakan dari penasehat adalah tindakan dari penyembuhan diri’. Secretan (1996: 91) selanjutnya menjelaskan:

Masing-masing hari, kita mengubah satu sama lain biokimia, dan sebagai hasil, kita menciptakan kebahagiaan atau kesedihan, kegembiraan atau depresi, hal yang tidak baik atau kebesaran dengan siapa kita berhubungan. Kita semua mempunyai kekuatan yang dapat menyembuhkan atau melukai jiwa satu sama lain dengan tiap-tiap kata yang kita ucapkan.

Karakteristik keempat, Kesadaran , melibatkan refleksi diri, melalui mendengarkan apa yang orang lain katakan kepada kita tentang kita sendiri, melalui pembelajaran yang berkelanjutan, dan dengan membuat hubungan dari apa kita tahu dan percaya kepada apa yang kita katakan atau lakukan (Bennis dan Goldsmith, 1997). Dalam diskusinya tentang penasehat pendidikan, Gold (2004: 38) dengan jelas mengatakan arti dari kesadaran:

Menasehati menawarkan satu kesempatan hebat untuk pencerminan kepada penasehat dan orang yang dinasehati. Sementara melakukan pekerjaan dengan yang lain untuk mencocokan aksi mereka untuk menghargai dan mengatakan nilai didik mereka, penasehat akan secara otomatis menemukan diri mereka sendiri mencari kembali motivasi dan mengendalikan kekuatan mereka sendiri.

Pembantu pemimpin mempunyai kemampuan dari karakteristik kelima, Membujuk, dapat meyakinkan kepada yang lain melalui bahasa dan tindakan, dibandingkan memaksa kepada kepatuhan (Frick dan Spears, 1996). Yang mempunyai hadiah dari Pengkonseptualisasian mempunyai

kemampuan untuk melihat ke depan, untuk membayangkan, atau untuk ‘memperoleh gambaran yang besar ’. Frick dan Spears (1996: 217), mendeskripsikan kemampuan konseptual seperti: ‘ kemampuan untuk melihat keseluruhan pada perspektif dari riwayat/cerita yang lampau dan yang akan datang untuk menyatakan dan menyesuaikan tujuan, untuk mengevaluasi, untuk menganalisis, dan untuk meramalkan kemungkinan yang akan dihadapi ke depan. Kepemimpinan, dalam arti ke depan untuk memperlihatkan cara, adalah lebih konseptual dibandingkan mengerjakan. Pembuat konsep, adalah seorang pembujuk dan pembangun suatu hubungan’. Tinjauan ke masa depan , karakteristik yang ketujuh, adalah kemampuan untuk meramalkan atau mengetahui kemungkinan hasil dari suatu keadaan (Greenleaf, 1970 / 1991b). Pembantu pemimpin juga menyediakan Pelayanan , menggenggam institusi dalam kepercayaan (membawa kesejahteraan

institusi dan melayani kebutuhan dari orang lain dalam institusi) untuk kebaikan yang lebih besar dari masyarakat (Block, 1996; De Pree, 1989; Sergiovanni, 1992). Pembantu pemimpin adalah Bertanggung jawab kepada pertumbuhan individu dari manusia , karakteristik kesembilan, dan akan melakukan segalanya dia dapat memelihara yang lain (De Pree, 1989). Akhirnya, pembantu pemimpin bertanggung jawab untuk Membangun masyarakat, dan mencari untuk mengidentifikasi beberapa arti untuk membangun masyarakat, dengan mengembalikan melalui pelayanan kepada masyarakat, menginvestasikan keuangan pada masyarakat, dan / atau mempedulikan kepada suatu masyarakat (Pinchot, 1998; Sergiovanni, 1994; Wheatley dan Kellner Rogers, 1998).

Pembelajaran ini ditentukan luas, yang mana karakteristik pembantu pemimpin ini, yaitu bersifat menunjukkan dengan perspektif kepemimpinan saat ini, diidentifikasi pada penasehat kepala bagian di propinsi Manitoba, dan apakah benar atau tidak karakteristik tertentu ini / diulangan pada keseharian

gaya kepemimpinan dari kepala bagian Manitoba. Satu kertas sebelumnya, ‘Pertama Percakapan dengan Kepala Bagian Manitoba: Memperbincangkan Pembicaraan ’ (Crippen dan Wallin, 2008), menghadirkan penemuan / analisa dari kepribadian pembantu kepemimpinan ciri-ciri ditemukan dalam masing-masing kepala bagian’ laporan dan mungkin ditemukan di Tabel 1.

Metodologi

Karena pertanyaan penelitian dari pembahasan ini adalah bersifat subjektif dan bergantung kepada konteks kepemimpinan perorangan dan filsafat pendidikan kepribadian dalam pembahasannya, metodologi yang dipilih adalah kwalitatif alami. Creswell (1998: 15) penelitian kwalitatif didefinisikan seperti:

proses penemuan dari pemahaman berlandaskan tradisi metodologi tertentu dari penemuan yang menyelidiki masalah kemasyarakatan atau manusia. Peneliti membangun suatu yang kompleks, gambaran keseluruhan, menganalisis perkataan, memperlihatkan laporan terperinci dari informan, dan mengendalikan pembahasan dalam bentuk yang alami.

Ini dimaksudkan bahwa semua lima kepala bagian perempuan Manitoba dan jumlah yang sama dari kepala bagian laki-laki diwawancarai untuk memperoleh data yang berhubungan dengan praktek kepemimpinan mereka dan pengalaman. Bagaimanapun, sehubungan dengan penyakit, satu perempuan kepala bagian tidak menjadi bagian dari contoh. Jumlah dari sembilan kepala bagian yang diwawancarai dan dengan acak diidentifikasi sebagai S-1 sampai ke S-9. Dalam usaha untuk menguatkan tanggapan dari informan, pertanyaan ditanya pada dua bagian : (1) pengalaman kepemimpinan pribadi (diuraikan secara singkat pada kertas sebelumnya); dan (2) pengalaman mentorship. Pertanyaan terkait kepada proses, membuat keputusan dan gaya kepemimpinan ditanyakan dalam mengumpulkan garis besar arti dari bagaimana kepala bagian ini memimpin dan apakah benar atau tidak praktek kepemimpinan mereka meluruskan dengan 10 karakteristik dari pembantu kepemimpinan. Responden diminta untuk menyediakan contoh dari praktek yang akan menguatkan mereka disertai gaya kepemimpinan dalam usaha untuk menunjuk pembatasan dari tanggapan dirinya; bagaimanapun, ini harus diakui bahwa penyelidikan pembahasan dan perceptual dalam sifat alami karena akibat pembatasan ini.


Table 1 Karakteristik dari pembantu kepemimpinan pada kepala bagian

Mendengarkan Empati Menyembuhkan Kesadaran Mengajak Tinjauan ke Masa Depan Pengkonseptualisasian Pelayanan Pertumbuhan yang Lain Membangun Masyarakat

S-1 X X X X X X X X X

S-2 X X X X X X X

S-3 X X X X X X

S-4 X X X X X X

S-5 X X X X X X X X

S-6 X X X X X X X

S-7 X X X X X

S-8 X X X X X X X X

S-9 X X X X X

Catatan :

X menunjukkan karakteristik dari Pembantu Kepemimpinan ditemukan dalam masing-masing laporan kepala bagian

Pada cell yang kosong menunjukkan tidak ada bukti yang signifikan dari karakteristik pembantu kepemimpinan yang utama


Dalam bagian dua (temuan yang diberikan dalam artikel ini), para informan ditanya untuk menggambarkan orang-orang yang kepemimpinannya mereka kagumi dan tentang kepemimpinan yang mereka coba untuk tiru dalam latihan mereka. Sekali lagi contoh diadakan untuk mengumpulkan data dari sumber-sumber yang berhubungan dengan 10 karateristik. Data yang diambil dari nara sumber disalin dan dianalisa berdasarkan kualitas pedoman penelitian( Moustakes,1988;Strauss and Corbin,1990;Tageson,1982). Pengurangan analisa (penganalisaan, pengkodean dan pengelompokan data kedalam unit-unit yang penuh arti) dipakai untuk menganalisa tema dan pola dalam data. Setiap riwayat dianalisa untuk mencari hasil dari karakteristik pembantu kepemimpinan, kejadian-kejadian penting atau kualitas untuk masing-masing karakteristik. Kebiasaan atau/dan penyimpangan ditentukan dengan hati-hati dibandingkan dengan contoh-contoh yang disediakan oleh pemberi informasi.

Temuan – temuan

Temuan dari pembelajaran yang berhubungan dengan karakteristik dari pembantu kepemimpinan diberikan dibawah ini. Table1 memberi tahu ciri – ciri bagian pertama dari pembelajaran dan mengenali secara mendalam karakteristik dari pembantu kepemimpinan yang mana kepala bagian termasuk dalam riwayat yang beruhubungan dengan gaya kepemimpinan mereka. Table2 menyediakan gambaran secara visual dari indikator penasehat pembantu pemimpin (Spears,1998) menggambarkan dalam masing – masing wawancara kepala bagian. Table3 adalah gabungan dari kedua table. Table 3 menyediakan penjelasan tentang persamaan antara karakteristik penasehat dan mereka yang ditiru dalam kepala bagian yang mendukung gaya kepemimpinan.

Penasehat - penasehat

Itu seharusnya dicatat bahwa belajar tidak untuk membedakan peserta yang seharusnya dimasukkan dalam daftar penasehat – penasehat; agaknya, itu dianggap penting bahwa pertanyaannya mengingatkan kepala bagian untuk membuka semua daftar orang yang mempunyai pengaruh positif pada gaya kepemimpinan mereka. Untuk itu, itu tidak mengejutkan lagi bahwa banyak kepala bagian berbicara penasehat personal dan professional yang mereka coba tiru dalam hidup mereka, yang lebih konsisten dengan definisi yang luas dari kepenasehatan yang digunakan dalam artikel ini, dan menawarkan sesuatu yang lebih luas dan pengertian berbeda dari pengaruh pribadi yang dapat dimiliki oleh penasehat lain dari penasehat – penasehat itu.

Beberapa peneliti Amerika boleh menyediakan informasi tambahan tentang frekwensi dari penasehat – penasehat. Chapman (1997:37) membandingkan lingkungan dengan hadirnya penasehat kepala bagian, dengan jenis kelamin: ’59.5 % dari kepala bagian wanita mempunyai penasehat, sementara 48 % kepala bagian laki – laki mempunyai penasehat‘ dalam perbandingan dengan Kowalski (2006) laporan lebih cepat yang menyatakan bahwa 77% dari kepala bagian laki-laki dan 83 % dari kepala bagian wanita mempunyai penasehat.


Table 2 Karakteristik dari pembantu kepemimpinan pada penasehat

Mendengarkan Empati Menyembuhkan Kesadaran Mengajak Tinjauan ke Masa Depan Pengkonseptualisasian Pelayanan Pertumbuhan yang Lain Membangun Masyarakat

S-1 o o o o

S-2 o o o o o o o o

S-3 o o o o

S-4 o o

S-5 o o o o o

S-6 o o o o

S-7 o o o

S-8 o o o o o o o

S-9 o o o o

Catatan :

O menunjukkan karakteristik dari Pembantu Kepemimpinan ditemukan dalam masing-masing penasehat kepala bagian

Pada cell yang kosong menunjukkan tidak ada bukti yang signifikan dari karakteristik pembantu kepemimpinan yang utama



Table 3 Penggabungan dari Tabel 1 dan 2

Mendengarkan Empati Menyembuhkan Kesadaran Mengajak Tinjauan ke Masa Depan Pengkonseptualisasian Pelayanan Pertumbuhan yang Lain Membangun Masyarakat

S-1 X o X X Xo Xo X X Xo X

S-2 o Xo Xo Xo Xo Xo Xo Xo

S-3 Xo X Xo X Xo Xo

S-4 X o X X Xo X X

S-5 X Xo X X Xo Xo Xo Xo

S-6 Xo Xo Xo X Xo X X

S-7 o o o X X X X X

S-8 Xo o X Xo Xo Xo X X o Xo

S-9 o Xo X X Xo o Xo

Catatan :

X menunjukkan karakteristik dari Pembantu Kepemimpinan ditemukan dalam masing-masing laporan kepala bagian

O menunjukkan karakteristik dari Pembantu Kepemimpinan ditemukan dalam masing-masing penasehat kepala bagian

Pada cell yang kosong menunjukkan tidak ada bukti yang signifikan dari karakteristik pembantu kepemimpinan yang utama dalam laporan penasehat atau kepala bagian


Keseluruhan, tampaknya bahwa penasehat adalah umum di lingkungan kepala bagian Manitoba, tanpa memperhatikan gender, sejak kepala bagian laki – laki dan wanita berbicara dalam aturan yang jelas satu sama lain. Kepala bagian yang pertama, S-1, mengindikasikan rasa kagum untuk kepala bagian wanita yang terdahulu, tapi itu keseluruhan, ‘tak satupun yang telah mengajakku dalam sayap mereka’. S-2 menyebutkan 3 penasehat: 12 guru sejarah yang benar – benar menjadi kepala bagian; kepala bagian wanita pertama di Manitoba; dan ibu. S-3 mendaftarkan 2 penasehat yang spesifik dan grup dari orang – orang: Presiden wanita dari Persatuan Guru – guru Winnipeg; seorang kepala bagian laki – laki; dan wanita – wanita lain yang merupakan administrator sekolah dari sekolah –sekolah menengah dan sekolah - sekolah dasar. S-4 menyebutkan 5 penasehat ; Ibu, Nenek, Ibu mertua dan 2 kepala bagian laki-laki terdahulu. S-5 juga berbicara tentang 5 penasehat : pemimpin laki – laki, Ibu, kepala bagian laki – laki, sejarawan wanita dan Presiden Persatuan Guru Winnipeg, yang merupakan kepala bagian terdahulu. S-6 menyebutkan 5 penasehat : 2 pemimpin laki – laki sekolah menengah atas, 2 laki-laki kepala bagian terdahulu dan seorang pemimpin wanita sekolah menengah. S-7 dikenal 3 penasehat, semuanya pendidik: seorang pemimpin laki-laki, seorang kepala bagian laki-laki, dan seorang profesor wanita. S-8 mengidentifikasi 4 penasehat: ibu dan ayah, seorang profesor perempuan, dan seorang kepala bagian laki-laki terdahulu. Akhirnya, S-9 menyebutkan 2 penasehat : Pemimpin laki – laki yang terdahulu dan seorang kepala bagian laki-laki yang terdahulu.

Dari 30 penasehat yang disebutkan, ada 16 penasehat laki - laki dan 14 penasehat wanita. 7 dari penasehat – penasehat ini termasuk anggota keluarga dan orang tua. Pengingatnya adalah semua pendidik, kebanyakan dibagian administrasi atau level senior administrasi. Perbedaan gender disebrangi dalam pemilihan penasehat, itu bahwa, laki – laki memilih penasehat wanita dan wanita memilih penasehat laki-laki, sebaik memilih penasehat dari gender mereka. Seorang kepala bagian tidak mengindikasikan beberapa penasehat (meskipun dia mengindikasikan seseorang yang dia kagumi), dan tiga kepala bagian mengindikasikan 5 penasehat. S-3 menyebutkan 2 tambahan penasehat spesifik ‘beberapa bagian administrator sekolah lain’ yang boleh atau tidak boleh diluar 5 penasehat secara keseluruhan.

Karakteristik Penasehat

Riwayat kepala bagian berkenaan dengan penasehat mereka diuraikan untuk hasil dari karakteristik pembantu kepemimpinan. Hasilnya, yang diindikasikan dalam table 2, ditunjukkan dibawah ini.

Mendengarkan

Secretan (1997: 47) menyarankan bahwa kita berhenti sejenak untuk mendengarkan kebutuhan dari orang lain : ‘Untuk benar – benar mendengar, kita harus mamatikan bisikan mental kita dan sejatinya, dan tidak memutuskan, mendengarkan satu sama lain’. 5 dari kepala bagian menyarankan bahwa mereka berharap untuk meniru cara latihan mereka. S-2 menyarankan agar penasehat memiliki keinginan untuk mendengarkan’. Daloz (19999 :114), penulis Mentor : Guiding the journey of adult learners, menggambarkan betapa pentingnya mendengarkan kepada satu penasehat:

Hal yang paling penting yang ia pelajari selama bertahun – tahun tentang pekerjaannya adalah bagaimana cara mendengarkan. Baginya, mendengarkan dengan baik adalah sebuah upaya untuk memasuki dunia seseorang, lihat melalui matanya sejelas mungkin, tanpa membuat anggapan atau keputusan. Dalam tindakan mendengarkan, sekali tidak hanya untuk mengerti lebih baik bagaimana bekerja tetapi mendengarkan seperti mengajar dengan cara yang mendalam.

Kemampuan seperti itu paling jelas dibicarakan dalam pendapat dari S-6 yang mengatakan penasehat ‘berbicara dan melihat’ dan mengerjakan:

Salah satu sifat yang mengagumkan darinya adalah kemampuan untuk mendengarkannya, tidak pernah sekalipun selama saya mengenalnya, Dia hanya berbicara tentang dirinya sendiri, meskipun saya tahu Dia, kamu tahu, seorang laki – laki yang sangat sibuk, tetapi itu seperti kamu berada dengan seluruh dunia jika bersamanya.

Dalam tambahan, S-7, S-8, dan S-9 mencatat bahwa mendengarkan dan ketenangan sebagai sifat mereka menghargai penasehat mereka.

Empati

Karekteristik dalam Pembantu Pemimpin adalah rasa empati, oleh karena itu pembantu pemimpin berusaha untuk mengerti dan memahami dengan yang lain dalam hal mendukung dari pada mengatur. S-1 mengidentifikasi sifat secara langsung ketika Dia menggambarkan seorang penasehat yang mempunyai ‘kemampuan mendengarkan dengan rasa empati’. S-2 menyarankan bahwa penasehatnya mencontohkan ‘peduli sesama’: S-3 termasuk ‘ perhatian dan peduli dengan individu dan akan menopang kebaikan orang – orang’ . S-5 mengutarakan kepercayaan kepada penasehat yang ‘menarik dan berperikemanusiaan’ dan S-7 mengatakan penasehatnya ‘baik hati dan mengasihani’: S-8 juga menyindir kepada kemampuan untuk berempati dan mendukung ketika Dia disarankan bahwa penasehat ‘menerima orang dengan terbuka tanpa menghakimi’.

Menyembuhkan

Tidak ada karakteristik khusus yang disebutkan untuk menyembuhkan ditemukan dalam referensi penasehat.

Kesadaran

Karakteristik dari kesadaran dijelaskan secara umum. Ketiga kepala bagian (S-4, S-5, dan S-6) menguraikan rasa humor sebagai sifat kunci dari penasehat – penasehat mereka yang mengajarkan mereka tentang alam manusia dan berfikir tentang bagaimana tindakan mereka dibutuhkan untuk mengevaluasi itu. S-6 menggambarkan penasehat – penasehat mereka sebagai orang – orang yang mempunyai rasa humor yang tinggi,menghadapi tekanan, persiapan yang matang di depan umum, dengan tetap focus pada PD; S-8 menggambarkan bagaimana orang tuanya membantunya untuk mengembangkan kesadaran :

Dia adalah seorang wanita yang bijak. Dia hanya tinggal di kehidupan yang indah dan memililki moral yang baik dan tetap membuatmu berhenti dan berfikir bahwa apa yang sedang kamu lakukan dan yang telah kamu lakukan…Dia mengajari saya sebuah cara pendekatan yang lembut untuk bekerjasama dengan orang lain menggunakan penelitian sebagai dasar, dan kemudian berbicara dengan mereka mengenai hal – hal yang berhubungan dengan cara mengajar. Tidak berkeputusan, menerima. Ayah mempunyai pikiran yang tajam, banyak berdebat, banyak diskusi…semangati kami untuk duduk dan berbicara mengenai hal – hal yang luar biasa dari hidup sampai politik ke agama sampai hal – hal lainnya, dan itu membantu kami menjadi pemikir yang kritis. Seorang yang jujur dari integritas yang tinggi yang membuatku menyadarkan kamu mendapatkan posisi dalam kepemimpinan- kamu dapat berteman dengan orang – orang yang kamu tahu, kamu tidak seharusnya menjadi sangat dekat dengan mereka karena itu bisa menjadikan sebuah pemicu konflik.

S - 9 menunjuk kepada kesadaran penasihat akan sifat alami moral dari pekerjaan dengan anak-anak dan orang dewasa pada suatu budaya kepercayaan dan belajar:

Usahaku di luar apa yang aku pikirkan adalah kemungkinan. Kamu tidak harus benar dalam semua waktu. Suatu pembelaan untuk anak-anak dan pekerjaan dengan staf pada bentuk harapan yang tinggi dan dorongan orang-orang dalam peranmu sebagai pemimpin. Dia mempunyai kemampuan untuk mendengarkan, sebuah efek yang lembut, membangun kepercayaan. Dia mendorong orang-orang keluar dari wilayah yang nyaman dan menyatakan dengan tegas bahwa kita adalah pelajar dan membicarakan tentang pendidikan dan tentang belajar.

Dalam setiap kasus – kasus ini, penasehat telah memberikan semangat kepada kepala bagian untuk menjadi seorang yang praktis dan berfikiran kritis, tidak hanya pada pokok persoalan yang mereka jumpai, tetapi tentang keputusan mereka mengenai bagaimana mereka akan memimpin di masa depan.

Mengajak

Pembantu kepemimpinan menegaskan bahwa ajakan terjadi melalui tindakan atau bahasa. S-1 menggunakan sindiran dalam sifat mengajak yang menggambarkan penasehat yang efektif sebagai orang yang dapat menyediakan ‘penyelesaian konflik, adil, jujur, berkonsultasi’. S-2 membicarakan penasehat yang dapat ‘berdebat, pertimbangan pilihan’; penasehat dari S-6 ‘keinginan untuk belok atau pindah aturan – aturan dari pada memaksa orang – orang dengan aturan – aturan yang tidak akan berlangsung lama. Penasehat S-7 fokus pada ‘mereka ada untuk tujuan’, padahal penasehat dari S-8 giat dan menghormati hak untuk tidak setuju, bukan persetujuan pribadi’. Dalam setiap kasus, penasehatnya memasukkan cara – cara jujur yang memberitahukan dan memuat perbedaan seperti seseorang yang bekerja dengan pandangan dari divisi sekolah.

Tinjauan Ke masa Depan

Tinjauan ke masa depan, atau kemampuan untuk meramal hasil keputusan, disindir oleh 4 kepala bagian. S-1 berbicara tentang pengawas yang menggunakan ‘proses’ ketika bekerja dengan masyarakat karena penasehat dapat meramal tanpa adanya kegiatan yang nyata, hasil yang tepat tidak akan pernah terjadi. Penasehat S-2 ‘kreatif, dinamis, berkarisma, dan tahu dengan keahlian’ yang telah membantunya untuk berhasil dalam memutuskan jalan yang tepat dari tindakan kepemimpinan. Salah satu dari penasehat S-3 mempunyai ’kesadaraan kepercayaan diri’ yang mengijinkannya meramal akibat dari tindakan – tindakan. Penasehat S-2 mengenali posisi dari kepemimpinan tidaklah sama dengan persahabatan- ada pemisah’ yang mengijinkan Dia untuk meramal ( dan untuk itu menggalakkan) tantangan nyata untuk kepemimpinan dengan membersihkan sentuhan dari ‘keobjektifan’.

Pengkonseptualisasian

Pengkonseptualisasian cenderung mengambarkan penasehat – penasehat yang pemimpi, tangguh dan yang membangun hubungan dengan orang lain lebih jauh ke visi mereka. 3 kepala bagian berbicara dari penasehat – penasehat mereka yang mempunyai karakteristik ini. S-2 menggambarkan penasehat mereka seperti ‘pengambil resiko, jauh dari kotak dan berkeinginan untuk mengambil posisi dan bergerak maju dan seorang yang pemimpi’. S-5 juga menunjukkan kepada seorang penasehat sebagai ‘pengambil resiko yang tidak keluar dari kotak’. S-6 menggambarkan penasehat yang memiliki ‘ tujuan hidup, visi dan tahu apa yang mereka percayai’.

Pelayanan

Karakteristik ke-8 melibatkan pelayanan kepada orang lain tanpa sebuah kebutuhan untuk hadiah pribadi atau pencapaian. Penasehat S-2 ‘bekerja keras’ untuk membuat situasi menjadi lebih baik untuk semua. S-4 mengenali kualitas seorang penasehat menjadi ‘rendah hati, tidak oriter, berkepribadian, jujur, berintegritas, dan bergerak dalam sistem yang dipercaya dan pemimpin dalam latar belakang’ seperti Dia bekerja dalam kepentingan organisasi. S-5 mengenali seorang penasehat ‘ bukan sebagai tumpuan- sama seperti orang lain’ mereka bekerja dengan visi sekolah. Penasehat S-9 terlihat ‘ahli secara tidak sadar’ Dia menggerakkan komunitas divisi sekolah menuju tujuan mereka tanpa memikirkan kebutuhan pribadi.

Tanggung jawab atas kemajuan orang – orang

S-1 mengenali kekuatan para penasehat dalam kemampuan mereka untuk ‘menyemangati dan memberi kekuasaan dan untuk dilibatkan dalam ‘pelatihan/pengawasan’. S-2 berkata penasehatnya ‘berpendidikan dan menyemangati para pelajar untuk menjelajahi dunia dan membangkitkan rasa percaya diri…mempunyai kemampuan untuk peduli dengan pelajar sebagai individu dan pelajar’ ; nyatanya, ini adalah ‘ seseorang yang menepuk pundakku’ dan menyemangatiku untuk menjadi seorang pemimpin yang berpendidikan. Penasehat S-3 ‘tidak pernah membiarkan orang – orang terjatuh’,’ mempunyai kemauan yang besar untuk memberikan yang terbaik untuk anak – anak’ ‘mendukung dan menyemangati’ dan mempromosikan ‘penguatan harga diri’ kepada semua yang berhubungan dengannya. Penasehat S-5 membantu sesama untuk tumbuh tanpa mempunyai rasa terkekang dalam diri mereka, sebagaimana kamu percaya bahwa kamu bisa melakukan semuanya jika kamu mengatur pikiranmu untuk itu’. Penasehat S-8 adalah ‘seorang pelajar dan mempunyai semangat besar untuk belajar’ dan menyarankan kepada orang lain. Satu dari 9 penasehat adalah pembela untuk anak – anak dan membuat keputusan berdasarkan pada apa yang terbaik buat mereka. Dalam setiap kasus, para penasehat ini menganjurkan belajar untuk orang lain dan menggunakan aturan mereka untuk menyemangati yang lain.

Membangun Komunitas

Keempat kepala bagian berbicara dari nilai yang diletakkan para penasehat dalam membangun komunitas, didalam membangun tim diskusi mereka (S-2 dan S-3), institusi mereka adalah kolaborasi dan proses penyatuan (S-3) , kemampuan mereka untuk ‘berpengetahuan tentang staff and mengenal mereka’(S-5), pengenalan akan tanggung jawab yang mereka punya dalam aspek ini dengan kebaikan dari aturan mereka sebagai pemimpin (S-8) dan kemampuan mereka untuk mempromosikan rasa percaya dan rasa penghargaan yang tinggi kepada sesama (S-9).

Persamaan antara karakteristik penasehat dan gaya kepemimpinan kepala bagian

Temuan untuk memutuskan kecocokan antara gaya kepemimpinan kepala bagian dan sifat – sifat kagum kepada para penasehat mereka ditunjukkan dalam Table 3, yang merupakan himpunan dari Table1 dan Table2. Jika sel table berisikan sebuah “X” ( gaya kepemimpinan kepala bagian) dan “O” (karakteristik kepenasehatan), kemudian disana ada hasil bahwa kepala bagian sebenarnya menggunakan karakteristik dalam gaya kepemimpinan mereka yang digunakan penasehat mereka. Bagaimanapun juga, itu harus diiulangi temuan berdasarkan laporan diri, dengan gambaran dari kejadian – kejadian yang nyata yang digunakan untuk memeriksa kehadiran dari karakteristik – karakteristik ini.

S-2 memamerkan hubungan antara gaya kepemimpinan pribadi dan gaya kepengawasan, yang dihasilkan oleh penempatan dari tujuh karakteristik. Menariknya, tanggapan ini juga satu – satunya dari sembilan kepala bagian yang riwayatnya termasuk karakteristik penasehat (delapan) dari pada karakteristik kepemimpinan personal (tujuh). Pengingat riwayat kepala bagian termasuk lebih banyak karakteristik kepemimpinan dari pada karakteristik kepenasehatan, dan dijelaskan dibawah ini : (1) komentar dari S-1 adalah pesan dari sembilan karakteristik kepemimpinan dan empat karakteristik penasehat, berbagi tiga karaakteristik secara umum: (2) komentar dari S-8 adalah pesan dari delapan karakteristik kepemimpinan dan tujuh karakteristik penasehat, berbagi lima karakteristik pada umumnya.(3) komentar dari S-5 adalah pesan dari delapan karakteristik kepemimpinan dan lima karakteristik penasehat, ditempatkan dalam kelima karakteristik yang bisa dibagi: (4) komentar dari S-6 adalah pesan dari tujuh karakteristik kepemimpinan dan empat karakteristik penasehat, ditempatkan pada keempat karakteristik yang dapat dibagi: (5) komentar dari S-3 adalah pesan dari enam karakteristik kepemimpinan dan empat karakteristik penasehat, ditempatkan dalam keempat karakteristik yang dapat dibagi: (6) komentar dari S-4 adalah pesan dari enam karakteristik kepemimpinan dan dua karakteristik penasehat, berbagi satu karakteristik secara umum: (7) komentar dari S-9 adalah pesan dari lima karakteristik kepemimpinan dan lima karakteristik penasehat, berbagi tiga karakteristik secara umum: dan (8) komentar dari S-7 adalah pesan dari lima karakteristik kepemimpinan dan tiga karakteristik penasehat, dengan tidak ada tempat antara karakteristik. Keseluruhan, karakteristik dengan kecocokan yang paling bagus antara mendukung gaya kepemimpinan dan karakteristik penasehat yang sering terjadi adalah : membangun komunitas (lima); ajakan, pandangan ke depan, pelayanan, dan pertumbuhan yang lain (empat); rasa empati, kesadaran, dan pengkonseptualisasian (tiga); mendengarkan (dua); menyembuhkan (tidak ada) yang tidak nampak karena tidak ada kepala bagian menyebutkan ini sebagai karakteristik dari penasehat mereka.

Diskusi

Kowalski (2006: 372) mengatakan, penasehat menyediakan semangat, membantu membangun rasa percaya diri, dan memperagakan persahabatan, kepercayaan yang saling menguntungkan, dan nasehat untuk pembentukan karir. Temuan dari sembilan riwayat yang dinyatakan bahwa satu kepala bagian mempunyai penasehat, dan bahkan kepala bagian menamai seseorrang yang dia kagumi sebagai penasehatnya. Keduanya menjelaskan penasehat personal dan professional.

Kesepuluh karakteristik pemimpin yang asli diutarakan oleh Spears (1998) telah rusak lebih lanjut kedalam bentuk karakteristik manifesto oleh Powers dan Moore (2004:3), menggambarkan sebagai karakteristik bagian dalam dan luar :

Yang pertama dapat digambarkan sebagai karakteristik bagian dalam atau komitmen. Karakteristik bagian dalam ini berbohong kepada pembantu kepemimpinan. Mereka sepenuhnya percaya atau jiwa penanam tentang panggilan tertinggi dari kepemimpinan dan tidak dengan mudah mengawasi pada level tindakan perbandingan pada yang telah kita beri label karakteristik luar atau latihan.

Power dan Moore (2004) nama dari komponen bagian dalam dari pembantu karakteristik pemimpin seperti : membangun komunitas, komitmen untuk menumbuhkan orang, pandangan kedepan, pengkonsepan, dan kesadaran. Disana ada 10 karakteristik yang bisa disebutkan oleh sembilan kepala bagian, ada kemungkinan bahwa 90 indikator dari pembantu kepemimpinan dapat disebutkan oleh peserta, yang mana lima karakteristik dikali sembilan kepala bagian = 45 indikator (50 persen) dapat mewakili karakteristik bagian dalam. Karakteristik bagian luar termasuk : mendengarkan, rasa empati, menyembuhkan, dan bujukan. Jika keempat indikator disinggung oleh sembilan kepala bagian, ada 36 kemungkinan indikator dari karakteristik luar (40 persen). Pelayanan dianggap penghubung dari dua grup, dari jumlah total sembilan indikator (10 persen) keseluruhan. Totalnya, 45 indikator dari pembantu pemimpin yang diuraikan oleh pembelajaran, yang mana mewakili setengah kemungkinan jumlah indikator. Jumlah ini, 22 indikator mencerminkan karakteristik bagian dalam untuk total 48.8 persen ; tujuh indikator mencerminkan pelayanan, untuk total dari 15.5 persen dan 16 indikator dari karakteristik bagian luar diwakilkan, mencerminkan 35.5 persen dari seluruh total indikator.

Dari 10 karakteristik pembantu pemimpin, dua dari karakteristik bagian dalam, pandangan ke depan dan pengkonsepan, dibahas oleh seluruh kepala bagian dalam pembelajaran sebagai kualitas yang disebutkan oleh penasehat mereka. Delapan kepala bagian menguraikan membangun komunitas dalam penasehat mereka’ gaya kepemimpinan dan tujuh

Table 4 Karakteristik bagian dalam, luar dan pelayanan

Ciri-ciri Jumlah kemungkinan Jumlah Persentase dari Persentase dari

tanggapan dan tanggapan tanggapan nyata dari jumlah/total

persentase nyata oleh kelompok tanggapan

Karakteristik Ciri di dalam 45 39 86.7% 63.9%

kepemimpinan 50%

kepala bagian (45/90) (39/45) (39/ 61)

Ciri di luar 36 15 41.7% 24.6%

40%

(36/ 90) (15/36) (15/ 61)

Pelayanan 9 7 77.7% 11.5%

10%

(9/90) (7/9) (7/ 61)

Karakteristik Ciri di dalam 45 22 48.8% 48.8%

Penasehat 50%

(45/90) (22/45) (22/ 45)

Ciri di luar 36 16 44.4% 15.5%

40%

(36/ 90) (16/36) (7/ 45)

Pelayanan 9 7 77.7% 35.5%

10%

(9/90) (7/9) (16/ 45)

kepala bagian mendiskusikan penasihat yang difokuskan pada pertumbuhan dari orang lain. Perbandingan antara ciri yang diidentifikasi pada penasihat dan ciri yang dicontohkan oleh kepala bagian disajikan di Tabel 4. Keseluruhan, kepala bagian menunjukkan persentase yang lebih tinggi dari indikator yang mendeskripsikan karakteristik bagian dalam untuk gaya kepemimpinan mereka sendiri (63.9 persen) dan untuk karakteristik pelayanan dari penasehat (35.5 persen) dibandingkan dengan apa yang disajikan dari semua kemungkinan tanggapan akan menyarankan untuk masing-masing kategori secara berturut-turut (50 persen dan 10 persen). Sebagai tambahan, kecepatan angka persentase secara nominal lebih tinggi untuk indikator yang mendiskusikan ciri bagian dalam dari penasihat (48.8 persen) dan pelayanan dalam gaya kepemimpinan pribadi (11.5 persen) dibandingkan dengan kemungkinan yang sama (40 persen dan 10 persen, berturut-turut). Ciri-ciri luar disebutkan banyak kekurangan untuk gaya kepemimpinan pribadi (24.6 persen) dan karakteristik penasehat (15.5 persen) dibandingkan angka perbandingan mereka dari 40 persen.

Ini mungkin bahwa perbedaan ini mewakili perpindahan ke arah kolaboratif, inklusif, mendukung gaya kepemimpinan yang biasanya ditegakkan di sistem bidang pendidikan hari ini dan mungkin sudah kurang jelas pada gaya kepemimpinan penasihat. Bagaimanapun, ini juga boleh dalam menawarkan penentuan apakah benar atau tidak penasihat menunjukkan komponen bagian dalam ini, kepala bagian akan harus memahami dengan pasti bagaimana ini ‘ gambar besar ’ karakteristik dicontohkan dalam konteks perilaku penasehat. Karakteristik bagian dalam ini mungkin lebih mudah diidentifikasi dalam pencerminan pribadi diri-laporan dibandingkan mereka di dalam perilaku keluar, secara tepat karena mereka menawarkan perasionalan internal untuk kenapa orang bertindak dengan cara mereka. Presentase terbesar dari karakteristik pelayanan penasehat digambarkan dalam riwayat dari kepala bagian, yang merupakan perwujudan dari karakteristik bagian dalam seorang penasehat. Sifat terluar dari seorang pembantu pemimpin sedikit lebih sering diwakilkan dalam riwayat dari pada apa yang terlihat nyata untuk gaya pemimpin personal dan bahkan sedikit catatan untuk karekteristik penasehat. Menariknya, keempat karakteristik ini (mendengarkan, rasa empati, menyembuhkan dan mengajak) membutuhkan sentuhan langsung dan komunikasi dengan orang – orang, yang boleh tidak dalam faktanya peranan utama dari kepala bagian yang biasanya secara fisik dan emosi lebih bergerak dari grup yang besar yang menghadapi dilema hari – hari bersekolah. Komponen bagian dalam ( kesadaran, pengalaman, pengkonsepan, komitmen kepada pertumbuhan sesama, dan bangunan komunitas ) lebih bergerak dari kesiapan hubungan pribadi, dan sering karekteristik yang mengijinkan kepala bagian untuk ‘mangatur dari jauh’ sebagai fasilitator, bukan sebagai peserta. Sebagai aturan harus dipenuhi pandangan bahwa kepala bagian haruslah seorang yang berwibawa yang mempunyai tanggung jawab akan sekolah; itu juga bisa dihitung dari kepala bagian seperti dipisahkan di ‘atas’ dari system sekolah. Bagaimanapun juga, ini tidak layak dengan banyaknya angka tanggapan dalam hubungan untuk membangun komunitas, palayanan dan komitmen untuk pertumbuhan sesama. Apa yang lebih disuka adalah apa temuan ini berhubungan dengan kerja nyata dari kepala bagian yang mengawasi divisi sekolah, yang secara fungsi lebih dekat dengan sebuah pilihan tim administrasi yang kecil (asisten kepala bagian, ketua, wakil ketua konsultan) untuk menyediakan tujuan dan visi untuk bagian sekolah. Pandangan ini ‘ lingkaran dalam’ lebih sering terkenal secara alami, dan berdasarkan kekuatan dalam kualitas kepala bagian untuk membangun sifat dari pembantu pemimpin. Kepala bagian diharapkan menjadi pemimpin dengan penuh tujuan atau ‘ orang dengan penuh konsep’ dari divisi mereka; meraka memerlukan pandangan kedepan melalui pengalaman untuk menentukan keputusan yang bijak; mereka adalah pemimpin divisi yang menyemangati latihan pendidikan dan mempromosikan pertumbuhan untuk sesama dan sepenuhnya menyelamatkan komunitas belajar. Hasilnya dari kepala bagian ini tentunya bukan mencegah tanggapan bahwa penasehat dan kepala bagian menggunakan sifat luar dari pembantu pemimpin, itu juga menyarankan sifat – sifat ini mungkin tidak langsung berhubungan pada kebutuhan aturan dari kepala bagian dan tidak bisa fokus pada perhatian mereka, meskipun dalam gaya kepemimpinan, atau dalam rasa kagum mereka.


Kesimpulan

Pembelajaran yang kecil menghasilkan saran bahwa perluasan dan lebih banyak orang yang terkait dengan penjelasan dari kepenasehatan adalah nyata untuk meraih pengetahuan kedalam kualitas dan karakteristik dari kepemimpinan kepala bagian yang orang – orang mencoba untuk menirunya di dalam latihan mereka. Ini dikarenakan kedudukan utama dari pengaruh pemimpin personal dan professional, belum belajar dari kelompok sosial yang sedang membayangkan dan bekerja sama kedalam sifat kepemimpinan kepala bagian. Itu nampaknya seperti kepala bagian pandai berbicara dan dalam nilai karakteristik penasehat yang ganda, dan menggunakannya pada situasi mereka. Lebih jauh lagi, temuan dalam pembelajaran ini tidak berhubungan dengan penelitian masa lalu yang menyarankan bahwa wanita lebih cenderung memiliki penasehat dibandingkan laki – laki . Meskipun pembelajaran ini dalam lingkup yang kecil, wanita dan laki – laki dapat saling bekerja sama tentang gaya kepemimpinan seperti apa yang mereka kagumi dan ingin mereka tiru. Apa pentingnya sekarang memperhalus temuan dari pembelajaran dengan membahas ada tidaknya perbedaan jenis kelamin yang disebut sebagai penasehat, meskipun karakteristik dari penasehat disebutkan oleh resonden yang beranggapan kepada fakta – fakta , dan/atau hasil apa yang mungkin ada oleh ketidak cocokan dalam sudut pandang kepala bagian wanita dan laki – laki dalam nilai karakteristik penasehat. Seperti berdiskusi merupakan fokus ketiga dari kejadian yang sedang berlangsung.

Gaya kepemimpinan kepala bagian dan karakteristik penasehat lebih di wakilkan oleh karakteristik bagian dalam dan pelayanan, dibawah karakteristik bagian luar. Penjelasan seperti temuan telah disediakan, dan langsung ditetapkan oleh aturan tanggung jawab dan lingkungan bekerja dimana kepala bagian bekerja. Faktanya bahwa sepuluh karakteristik pembantu kepemimpinan ditunjukkan dalam gaya kepemimpinan kepala bagian, dan sembilan dari sepuluh karakteristik disinggung untuk karakteristik kepengawasan yang banyak dikagumi oleh kepala bagian, bahwa ada gerakan untuk mendukung lebih banyak orientasi pertumbuhan, moral, dan pelayanan berdasarkan paradigma kepemimpinan yang akhir-akhir ini digunakan dalam pendidikan. Faktanya bahwa menyembuhkan hanya disebut membebaskan dalam karakteristik kepemimpinan (tiga kali) dan tidak semua karakteristik pengawas itu penasaran, tapi boleh dihasilkan dalam persentase yang tinggi dari pelayanan yang disebutkan, untuk orang sering melayani dirinya sendiri sehingga dapat berguna bagi orang lain, mungkin biayanya dari mereka sendiri. Dalam cara ini, pelayanan dapat diartikan menyediakan penyembuhan bagi orang lain, atau organisasi, tapi itu tidak boleh lebih untuk terjadi dalam suasana dalam penyembuhan diri bagi kepala bagian yang bekerja dalam lingkungan yang sering tertekan dan sangat sibuk. Sebagai tambahan, fakta yang menyebutkan bahwa penasehat menyediakan bimbingan yang berarti untuk para kepala bagian ini sebagai bentuk penyembuhan dirinya, meskipun itu belum diartikulasikan.

Pembelajaran juga menawarkan potensi penelitian masa depan. Contohnya tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menemukan contoh positif dari karakteristik pembantu pemimpin dalam gaya kepemimpinan dalam kepala bagian dan penasehat mereka. Bagaimanapun juga, analisa data yang lebih jauh mungkin menawarkan contoh negatif dari karakteristik ini yang akan membentuk otoriter dari kepemimpinan. Sebagai tambahan, peserta ditanya untuk menggambarkan penasehat yang karakteristik kepemimpinannya mereka ingin tiru. Penelitian masa depan mungkin juga bertanya mengenai pertanyaan yang berhubungan kepada aturan negatif untuk mendapatkan gambaran dari kualitas rasa kagum sebagai sikap kepemimpinan. Sebagai tambahan, pembelajaran lebih jauh bahwa peralatan data yang didukung oleh mereka yang bekerjasama dengan kepala bagian dan / atau penasehatnya sendiri akan menambahkan dari temuan.

Akhirnya, temuannya ditambahkan kepada penelitian kepada pengawasan. Chapman (1997:37) berbicara secara langsung untuk membangun keefektifan kepala bagian dengan menyarankan bahwa langkah yang paling positif dapat diambil untuk meningkatkan level dari kepala bagian dimasa depan adalah melalui program pengawasan yang efektif. Penting untuk dicatat bahwa perkumpulan sekolah kepala bagian di Manitoba mengirimkan sebuah program untuk anggota yang dapat menyediakan kesempatan untuk pengasuhan dari hubungan penasehat. Gold (2004:37) percaya bahwa percakapan pengawas bekerja pada orang yang diawasi untuk dicapai sebuah kesimpulan tentang aktifitas kepemimpinan yang ada di organisasi, nilai, konteks dan kabar terbaru. Dan Murphy (1992:108) menegaskan bahwa menarik kesimpulan secara terus menerus dan perkembangan professional, kepengawasan dan interaksi yang sama secara kritis untuk meningkatkan keefektifan dari pendidikan kepemimpinan. Temuan dari pembelajaran ini menyarankan bahwa pengawas personal dan professional bisa berpotensi menjadi sumber pembelajaran untuk kepala bagian, tapi hubungan yang paling berharga hampir selalu terjadi ketika hubungan murni dibuat secara perseorangan daripada memaksakan secara resmi. Dalam tambahan, kepengawasan melibatkan kemampuan teknik dan moral yang dipromosikan dalam batasan dari sebuah hubungan, tapi ada pembawaan lebih dari kemampuan-kemampuan itu kepada pemimpin situasi kerja tertentu. Temuan ini menyarankan bahwa meskipun program pengawasan yang formal dibutuhkan persiapan lingkungan kepemimpinan, kenyataannya mereka terhubung kepada kemampuan teknis yang berhubungan kepada kepemimpinan kepala bagian, mereka harus diatur dengan perhatian yang lebih, seperti pengawas menyinggung pada bahasan ini yang lebih sering dikagumi yang mereka benarkan. Dengan jelas, meletakkan apa yang kita butuhkan dalam latihan dan membuat tantangan yang nyata untuk panitia keefektifan administrasi pendidikan.